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你正坐在公司餐廳吃午飯，鄰桌，坐著你的老板。
突然，老板開口了：“小伙子，你來公司兩個月了，覺得這里好玩兒嗎？”
空氣瞬時凝重。
此時此刻，你會有十二萬個反思涌上心頭：“完了，我入職表現太差了？不敬業了？”
這是一位剛入職兩個月的員工，在他公司最高層、鄭州太古可口可樂董事及總經理徐永剛面前的尬遇。
徐永剛說：“他眼神當中露出的迷茫和吃驚，反而讓我覺得要去‘反省’。”
【另類打卡】
不為上班簽到，得為早餐打卡
據第三方機構對這家公司做的“員工敬業度調查”顯示，其員工敬業度超過標桿企業。在這樣的文化和團隊里，恐怕就沒有這名新員工“不敬業”的土壤。
徐永剛為何會如此隨口一問？他為何又說，要“反省”？
這還得從鄭太一項另類的“打卡”制度說起。
從2018年開始，徐永剛提出在企業倡導“健康文化”。
數月后，推出了“健康文化平臺”小程序。平臺上沒有為上下班設置打卡，反而要求為健康打卡。其中一條就是，倡導員工在每天8：30之前打早餐卡。
不光打卡早餐，還打卡跑步、打卡瑜伽、打卡球賽……和員工健康息息相關的，幾乎無所不打。
2019年，鄭太健康文化正式啟動
銷售運作經理王宏飛是一枚早餐打卡達人，他已打卡600多天。他說：“之前有時間才吃早餐，沒時間就和午餐一塊拾掇了。”早餐打卡推出后，他找到了業務團隊的“新秀場”：常常合計著怎么擺個團隊美食pose，原本草草應付的早餐，忽然鮮活起來。
【落地推進】
習慣養成不容易，老總模仿游戲設計打卡規則
一個企業，為何要操心員工吃不吃早餐？
徐永剛認為，健康只靠“運動”是不夠的，還要吃得科學，達到“吃動平衡”。
但，讓2000多名員工養成習慣形成文化并不容易。為讓員工們養成習慣，徐永剛和團隊在“設計”打卡激勵機制時，沒少花心思。
最初的方案重在連續性，連續打卡天數等于得分。有的人打卡到幾十分，有的人一直在1分、2分反復。
“我們是一個普及運動，重要的不是讓那些積極分子跑得有多快，而是要讓全員都能跑起來。”徐永剛說。在員工健康這件事上，他有一個很高的目標，“全員知曉、全員參與，全員獲益”。在他的理念中，員工個人的健康不僅是個人和家庭的大事兒，也是企業的大事兒。
規則繼續完善：大小獎勵串聯，連續打卡3天加5分、7天加10分。甜頭越來越密，誘導越來越成功，堅持下來的人就更多了。
不難看出，徐永剛煞費苦心借鑒游戲里的規則，讓員工感受到樂趣，來培養員工們的習慣養成。
【文化烙印】
知道賓館房間“來回有27步”的“可樂”老總
徐永剛把推行健康文化解釋為：根在太古集團“以人為本”的價值觀。
而了解徐永剛的人也會認為，這與他本人的管理風格、習慣和理念密不可分。
他把市場比作戰場，幾年前，曾以“狼人殺”為例，解讀企業管理。他說：“我不是一個鐵血將軍，只是和2000多名同事并肩作戰，培養團隊贏的信心，一起去贏。”
作為年輕人眼里的“大叔”，卻與年輕人幾乎不存在“代溝”。一直保持對新鮮事物的敏感，把握消費前沿的脈動。甚至，在身體素質上，他也不輸年輕人。“昨天，我還去踢了兩小時足球，全場在拼搶，別人都很震驚。”
他還現身說法——讓員工運動，自己得帶頭兒。
春節后，從國外回來，按要求必須在賓館隔離14天。他就堅持在房間走，也因為這，知道這家酒店房間，沿著有限的空間，來回一趟是27步。
他籌劃的平臺2.0版本，還要能“約架”，讓部門與部門之間進行比賽；還要能“灌水”，讓平臺成為員工之間交流健康的BBS。
2020年 鄭太“誰羽爭鋒”羽毛球聯賽
可以看出，他對這項文化的推行，有著堅持與熱情。
他說：“我自己得要帶頭動起來，讓大家看到我就是最好的樣板。到臺上一站，大家可以看到我的精神狀態。”
他希望每一位員工，都這樣朝氣蓬勃。
【思維基座】
為健康打卡的底層邏輯：企業的“三面旗幟”
生產線工程師張文峰，因為健康文化的推行，攬獲了“捐‘包’達人”的殊榮，從開年至今，已捐了7個“包”。這家公司的員工都在爭先恐后想捐“包”。
捐包是怎么回事？原來也是因為打卡。
據徐永剛介紹，當初構建平臺時，就把企業持續在做的，關注留守兒童安全意識提升公益項目——“凈水安全小課堂”納入了其中，通過打卡積分，員工可以贏得“安全包”，捐給河南的留守兒童。
“你想，每天走路都走出意義來了。”徐永剛說，“員工個人獲得了健康，健康文化宣傳起來了，我們又做出了社會貢獻，一舉三得。”
三年來，鄭太2000多名員工累計的步數，足足可以繞赤道20多圈。
鄭州太古可口可樂董事及總經理徐永剛
回過頭來看，為早餐打卡的背后，是鄭太的“健康文化”。而“健康文化”的背后，則是鄭太的“三面旗幟”。
第一面旗幟，是“安全文化”，安全是企業的底層建筑之一。另一面旗幟，叫“前線文化”，后臺的員工為前線添磚筑瓦，讓前線把“獵物”打回來。
但徐永剛覺得，僅有基于公司生產和經營的這兩個文化還不夠，還缺失一樣東西：怎么把安全文化和前線文化連接起來，可觸摸、日常化起來？
這就有了第三面旗幟——“健康文化”。三面旗幟放在一起，組成了這家企業完整的“家文化”，他們自己叫作“鄭太家”。
管理大師彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中曾寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是員工及其生產率。”而從追求健康、有趣、好玩的鄭太“家文化”來看，擁有健康的員工是企業最大資產。
健康文化平臺的效果明顯：鄭太2000多員工已經累計打卡破55萬人次，2020年的體檢發現，公司全員的血脂異常、BMI和高血壓均有降低。如今，這一創意也被太古可口可樂其他裝瓶公司爭相復制。
而今，一場更加盛大的健康活動已然啟幕——5月20日，鄭州太古可口可樂25周年慶142天倒計時正式開啟。該公司142個銷售單位的龐大員工隊伍，將組團開跑，用腳步“畫”出河南地圖。
