“創二代”的課題總是充滿張力：
前方是父輩高山仰止的創業傳奇
身后是基業長青的沉重期待
三全食品董事長陳南
便站在這道經典命題的中心
他的父親，陳澤民
是“中國速凍湯圓之父”
——一位開創新行業的標志人物
如何走出自己的道路？
如何帶領這艘巨輪穿越新周期？
陳南的答案，出乎意料
——他為自己，也為三全
找到了一種名為“快樂”的掌舵狀態
這并非輕松的享樂
而是一套深邃的哲學：
關乎放手，關乎信任
更關乎在傳承中尋找自洽
?快樂的前提：承認“不一樣”，才能找到自己的賽場
【任煒】您2009年接棒三全董事長的時候，正好40歲。四十不惑，與父輩白手起家的創業經歷相比，您覺得執掌一個已成規模的企業有哪些獨特的挑戰？
【陳南】我們對創業者要有足夠的尊重。我作為一個旁觀者，看到了當時創業之初的決心勇氣，包括到現在為止，我都認為我父親那一代絕對是個創業家。因為他從創立三全之后退出，到后來又去搞了地熱，搞了新的一些產業，我覺得他始終有企業家的創業精神在，這一點是我身上都不一定具備的。在創業之初，更多的是靠企業家個人的能力、個人的敏銳度，而企業發展到一定階段，其實更多的就要靠團隊了。這可能也是一個企業從成長到成熟的過程中必須走過的一個階段。我們現在是雙重壓力，一方面內部有治理上的挑戰，外部的挑戰就是新的發展階段如何能順應市場、讓企業有新的定位。
【任煒】您覺得您從您父親身上所得到的最寶貴的精神財富是什么？
【陳南】首先就是這種創新冒險的精神，第二個就是穩健經營。因為在這幾十年里，三全一直是強調專注專業，我覺得也是三全能夠保持繼續不斷發展的一個基礎。
?快樂的底氣：不“豪賭”，但敢“試錯”
【任煒】都說“不創新會死，創新可能是找死”，您有過“豪賭”嗎？
【陳南】我們從來的創新都沒有做過豪賭。會賭，因為所有的創新它都有不確定性。一般豪賭就是要跨業經營，我們認為如果這個行業一直有空間，我們為什么要去豪賭？這也是我們堅持專注和專業的最底層邏輯。
【任煒】當時三全鮮食那個項目，其實您是投入了很大的心血的，但最終沒成。
【陳南】對，那是在O2O（即Online To Offline，線上到線下的商務模式）如火如荼的發展背景下，企業的一種嘗試，開發了一個手機下單、售賣機取貨的這種商業模式。這個項目目前看是失敗的，因為有些商業邏輯里的閉環沒有解決，比如說尾貨的問題。當時我在上海做這個項目，焦慮得頭發都掉了，頭頂一塊斑禿，整個項目虧損了幾千萬元。這個項目雖然是失敗了，但是鮮食這個產品我們還是留下來了。后來這與我們做鮮食的供應鏈，給7-11、胖東來這些便利店、商超做配套，用我們的鮮食產品，都是當年供應鏈的基礎。沒有白走的路。
?快樂的機制：“放手”的藝術，與“靜音”的勇氣
【任煒】我第一次走進這兒的時候，就感覺跟其他的一些企業是完全不一樣，辦公環境是全透明的。
【陳南】你還沒注意我們所有辦公室的銘牌上都沒有職務，只有名字，就是想打破內部層級的限制，大家都是在一個開放的平臺下在工作。所以這也是我們說一直要打造一個平臺型的組織，不要那么等級森嚴。
【任煒】三全的機制是什么？
【任煒】三全還是一個家族企業，但是家族企業當中卻有三全特有的模式。
【陳南】我們提出來一個內部的治理上的說法，叫做家族控股，但是不要家族管理。所以我們在董事會層面，家族成員的比例就比較高，但是在日常的經營團隊里，所有業務板塊和職能板塊的老總全部都是職業經理人，這一點上我們很好地把企業治理的所有權和經營權做了一個分離。
?快樂的格局：利他共贏，方能行穩致遠
【任煒】這兩年基于大形勢也好，基于我們整體市場的變化也好，三全營收方面出現了輕微的波動。大家都在猜測三全是不是要先穩住國內基本盤？但是聽說三全有一個大的動作要出海。
【陳南】三全要投2.3億澳幣在澳大利亞建廠。如果說過去的40年是引進，那么未來的幾十年我認為是“走出去”，這是個大的趨勢。中國的企業也應該成為國際化的企業。所以“走出去”是我們的一個長期的策略，也是國家支持的“走出去”的戰略。你首先要參與、要走出去，只有走出去磕磕碰碰你才能汲取經驗。
【任煒】當前環境復雜多變，比起利潤和規模，您覺得要走得長遠的話，更核心的是什么？
【陳南】我覺得還是要把內功練好，特別是在一個發展過程中，在利潤、市場受到擠壓的時候，到底是先保企業，還是員工？我們反而是覺得在困難的時候，要先保員工，先保管理團隊的利益，最后是保企業利益。只要把大家的利益能夠保證，把大家的工作熱情意愿能夠激發出來，把能動性調動起來，這個企業闖關抗風險的能力就會提升。
陳南用“快樂”
為三全構建了一個“自動運轉”系統
也為自己贏得了真正的掌舵自由
在父親陳澤民寫下“從無到有”的創業傳奇之后
他正在解答一個或許更復雜的命題：
“如何讓一家好企業，持久地好下去”
而“快樂”
正是這份答卷上
最舉重若輕 卻也最意味深長的簽名
